El estudio, que sondeó la opinión de más de 1.300 CEO de todo el mundo, revela que éstos consideran que la falta de competencias clave es una de las principales amenazas para el crecimiento de sus negocios. Los líderes de África (82%), Medio Oriente (69%) y Asia Pacífico (64%) son los más preocupados al respecto.

La investigación muestra, además, que las empresas están buscando ayuda de los gobiernos para cubrir dicho déficit. Más de la mitad de los líderes (57%) señaló que crear e incentivar una fuerza laboral calificada debería ser la principal prioridad del gobierno en relación a las empresas en el próximo año.

En ese sentido, la mayoría de los CEO de las empresas del mundo (77%) ya están planificando realizar cambios en sus estrategias de gestión de talentos en los próximos 12 meses. Encabezan la lista los empresarios de Brasil (93%), Corea (90%) y Sudáfrica (89 por ciento).

Por su parte, dos de cada tres (66%) líderes argentinos anticipó que incrementará su inversión en la creación y promoción de una fuerza de trabajo calificada durante los próximos tres años, ubicando al país por encima de la media global que se estima en un 61 por ciento.

Además, casi la mitad de los argentinos (48%) aseguró que se concentrará en la promoción de la diversidad e inclusión de sus talentos durante el 2013.

@OfeliaSantiago

Directora de Santiago Consultores

Miembro de Talent Great Team

Terminaba de cenar tras una deliciosa tertulia que, sin darnos cuenta, ya se había instalado en la madrugada y regresaba caminado a casa paladeando nuestra última frase: ¿Por qué existe en nuestro país una aparente inquietud por descifrar las claves del liderazgo y tenemos a nuestras personas cada vez más desempoderadas y desesperanzadas?

En esta delicada situación por la que pasa nuestra empresa, muchos de los profesionales del mundo del capital humano han tenido que emigrar a otros lares para desarrollar su talento, y es que, la fuga de talento, no se está dando únicamente en el área de la investigación científica. En el último año, he visto como algunos de mis mejores amigos residen ahora en Alemania, Estambul y Nueva York. Algunos de ellos ahora desarrollan programas de liderazgo, cohesión y colaboración de equipos en importantes multinacionales, programas que aprendieron en nuestro país, pero ahora, en sus nuevos puestos de trabajo, no tienen el contrasentido de ser penalizados si lo aplican con rigor empresarial, como les estaba pasando en nuestras empresas.

Estamos percibiendo que existen profundas diferencias a la hora de aplicar los principios que mueven el mundo en nuestros socios europeos o en América y lo que estamos haciendo en la mayoría de organizaciones que forman parte de nuestro tejido empresarial.

No se comprende que un país que lleva más de un quinquenio en profunda recesión, no aplique con carácter de urgencia las fórmulas que permitirían sobreponernos a la misma: desarrollo de la investigación, innovación, formación en toma de conciencia de nuestros líderes, empoderamiento de los equipos y emprendimiento, entre otros. Por ello, resulta un sano ejercicio, el poder colocarnos en nuestro papel de observador, ajeno a los contagios emocionales negativos de algunas de nuestras organizaciones (donde parece imperar un cartel bien visible desde todas sus posiciones, donde se lee claramente «No hay salida»”) y meditar sobre esta curiosa ecuación.

Como cualquier estratega, no podemos aplicar la mejor de las recetas a un problema sin examinar a conciencia previamente la idiosincrasia del activo u organización donde se va a operar y cuáles son sus verdaderos intereses, su cultura y los valores que la sustentan. Y es aquí donde creo que tiene sentido la hipótesis que quiero compartir.

El optimismo realista que caracteriza a mi persona no puede caer en la miopía o la candidez de no examinar en profundidad el contexto, los intereses ocultos de muchas de las organizaciones que demandan programas de desarrollo para sus directivos, para fidelizar a su plantilla, para conciliar vida laboral y familiar, para implantar programas de RSC, para mejorar el gran reto de tener uno de los índices de competitividad más bajos del mercado o para internacionalizar sus empresas. Y como contrasentido, en mi experiencia personal, he podido ver cómo en los últimos años, prácticas que ya se habían desterrado casi en su mayor parte, basadas en el más recalcitrante de los taylorismos, vuelven a resurgir con fuerza. Paradójico, ¿no?.

¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico? ¿Cómo se puede innovar sin establecer antes una cultura que permita la innovación? ¿Cómo se aplican recetas milagrosas basadas en el desarrollo del capital humano, cuando el liderazgo no se postula como una competencia y como una autoridad, necesariamente reconocida por el equipo por su dignidad, capacidad, legitimidad, honestidad, humildad, confianza y excelencia?

Es el equipo quien legitima a su líder y nunca podrá ser sustituido por un principio de obediencia o de miedo, que, a su vez, responde en muchos de los casos a la autocracia, la falta de habilidades para el liderazgo y a una profunda resistencia al cambio.

Lo que en un análisis político-económico se respondería con nuestra clase extractiva, que explican en su libro Por qué fracasan las naciones Robinson y Acemoglu, tiene aquí su paralelismo organizacional, en lo anteriormente descrito.

De la misma forma que las reformas para nuestra economía no podrán resolverse con procesos lean (pues queda poco que adelgazar), sin crear de nuevo riqueza, y seguir instalados paradójicamente en un sistema heredado, que se basa en detraer las rentas para el beneficio de esa clase extractora, sin permitir que surja un sistema inclusivo, el mundo del liderazgo empresarial de nuestro país, deberá apostar sin duda por quienes pueden, de verdad, hacernos salir de donde nos encontramos, crear nuevos escenarios de competencia, ilusionar e ilusionarse por un proyecto común que incluya el talento y necesidades de toda la empresa, y velar para que ésta sea más competitiva. Sólo entonces podrá surgir de verdad la Innovación y superaremos la crisis: con equipos de personas ilusionados, liderados por seres ejemplares que ante un ambiente tóxico, se pongan a construir un clima positivo y nutridor de expectativas comunes, poniendo en la mente de todos, una salida, una esperanza, una idea inspiradora pero realista. Necesitamos un cambio de era: la Human Age.

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Con la colaboración de

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Helena López-Casares

@helenacasares

Acciona es una de las compañías con mayor ritmo y movimiento de nuestro panorama internacional. Multinegocio, multitecnología y multiplaforma, tal como la define su director general de Relaciones Institucionales, Joaquín Mollinedo, la empresa camina firme hacia un rumbo claro y bien definido.

La sostenibilidad es el valor sobre el que se apoya Acciona. Ser una empresa sostenible no consiste en pintar de verde un negocio, tal como afirma Joaquín Mollinedo. Es ser responsable desde el punto de vista económico para garantizar la continuidad de la empresa, es trabajar por el bienestar social del área en la que opera la empresa y es contribuir a la preservación del medioambiente. Esta forma de hacer negocios es uno de los grandes cambios que esta nueva era está trayendo. Con trabajo y visión, desde la base de un liderazgo flexible, el crecimiento de una empresa es continuo en el tiempo.

Diego Posada

¿Por qué Apple innova más que su competencia?¿Por qué fue Martin Luther King quién lideró la lucha por los derechos civiles de los afroamericanos y no otro de los afectados? Según Simon Sinek se debe a ‘El círculo de oro’. Y eso consiste en cambiar el orden de los factores dentro de lo que nosotros comunicamos.

Así pues cuando alguien realiza una compra los factores que influyen en la decisión no tienen que ver tanto con las necesidades que satisface (en el caso de un coche las prestaciones de motor, el equipamiento…) sino con aquello qué transmite en sí mismo. Es decir  “la gente no compra lo que uno hace; la gente compra el por qué uno lo hace. La gente no compra lo que uno hace sino el por qué uno lo hace”. Y el mejor ejemplo para Sinek es Apple. Ellos no ofrecen ordenadores con mejores procesadores o mejor gráfica. Simplemente venden una manera diferente de pensar. Es decir, hacen negocio a partir de lo que ellos creen y la gente se suma a su liga.

En la empresa, en el equipo ocurre igual. Sinek admite que “el objetivo no es sencillamente contratar gente que necesita un empleo; es contratar a la gente que crea en lo mismo que uno”. Así cambiaremos el concepto. Pasamos de trabajar por dinero a contratar gente que comparte creencias con nosotros. De ahí a compartir objetivos sólo hay un paso.

Entre un jefe y un líder que inspira hay una diferencia y es que a los segundos las personas les siguen por ellos mimos.

@helenacasares

La autoconfianza es la certeza que tiene una persona de que es capaz de llevar a cabo una tarea y producir un determinado resultado porque confía en las habilidades que posee y en los recursos que están a su alcance. En el ámbito deportivo es una característica que hace que mejore el nivel de rendimiento del deportista y previene lesiones y estrés, ya que reduce la tensión tóxica que alimenta la inseguridad y que en ocasiones conduce al deportista tener fallos en el rendimiento físico y mental.

La seguridad y la confianza en uno mismo son los pilares sobre los que se asienta la autoestima, que es una estructura interna que marca la actitud acerca de uno mismo. La autoestima se alimenta, se fortalece y se fomenta. La autoestima unida a la autoconfianza es el cóctel que hace posible avanzar en entornos inciertos.

La autoconfianza en el deporte de élite es ese estado interno psicológico que pone en marcha la fuerza que se necesita para alcanzar el objetivo, que encara la dificultad real que conlleva el llegar a la meta y que saca a la luz los recursos para lograr el fin. Los deportistas con un buen nivel de autoconfianza conocen sus posibilidades y no se autoengañan. Esto tiene una serie de implicaciones muy positivas cuando los acontecimientos no se decantan a su favor o cuando las adversidades les visitan, ya que supone no recurrir a las excusas como herramienta permanente de justificación. La autoconfianza implica asumir la realidad con responsabilidad para extraer lo positivo desde la serenidad y sin despegar los pies del suelo.

En los deportes de equipo es importante trabajar la autoconfianza con cada jugador de manera individual y potenciarla en conjunto, con el fin de que afronten las situaciones de los entrenamientos y de los partidos. Esta autoconfianza colectiva hace que los equipos se esfuercen al máximo, jueguen con inteligencia, no se dejen llevar por los errores que cometen, se recuperen bien de los malos resultados y se centren en aquello que pueden hacer para tratar de influir en una situación que se les presenta complicada.

Un equipo con una alta autoconfianza colectiva se esforzará por ganar aunque el marcador esté en su contra, pero lo hará con tranquilidad y con el foco puesto en sus fortalezas. Del mismo modo, enfrentará un partido decisivo e importante como un desafío retador y el equipo entero lo jugará lleno de motivación.

REFLEXIÓN CEO

• ¿Qué puedes hacer para que la autoconfianza de tus equipos aumente?

• ¿Cómo afrontáis la adversidad?

• ¿Cómo puedes afianzar la fortaleza de tu equipo para aumentar su rendimiento?

@mpdelasheras

Autora de Escribe, Habla, Seduce (LID Editorial Empresarial)

Hoy en día para casi el 90 por ciento de las profesiones se necesita hablar en público. Si eres emprendedor es imprescindible que sepas hacer un elevator pitch para explicar lo que es tu empresa y venderte a posibles clientes. Si eres periodista tu oportunidad actual está en saber escribir discursos con Programación Neurolingüística (PNL), una profesión de presente y futuro. Si eres un profesional que pronuncia conferencias, conocer cómo se hace un Pecha Kucha es básico para aprender a sintetizar y controlar tus tiempos. Si eres político hablar en público es para ti vital, necesitas hablar para seducir. Si diseñas presentaciones visuales para ti o para otros tienes que estar a la última según las tendencias actuales. Y si no empleas la oratoria en tu vida profesional tu vida personal también te da oportunidades para hacerlo: un brindis en una boda, hablar en la comunidad de vecinos o atender un funeral.

Una intervención pública debe tener un fin, un objetivo. No hablamos para dejar a nuestro auditorio como estaba, hablamos para moverle desde un estado A a un estado B. Un nuevo estado anímico que le invite a la acción, que le potencie para desarrollarse o que le haga más feliz. De hecho, los grandes momentos de la historia de la Humanidad están marcados por un discurso, las palabras de un hombre o una mujer que han perdurado para ser rememoradas y transmitir un mensaje al mundo. Desde los primeros oradores clásicos hasta los grandes discursos que hoy podemos contemplar en directo a través de Internet, nuestras vidas están influenciadas por lo que han dicho grandes personajes de cualquier ámbito.

No es lo mismo escribir para el oído que escribir para la vista. Cuando redactamos un discurso, una presentación o una conferencia tenemos que considerar que las frases deben ser más cortas, los verbos en voz activa y que los signos de puntuación son sagrados. Si no, cuando vayamos a leerlo no tendremos momentos para respirar. Aprende a escribir lo que tienes que contar en público.

Helena López-Casares

@helenacasares

En el año 1999 el Grupo Adecco en España decidió crear una Fundación para dar respuesta a aquellas personas que presentaban mayores dificultades durante la búsqueda de empleo. La Fundación Adecco se creó basándose en principios básicos de responsabilidad corporativa. Desde su creación hasta ahora la Fundación Adecco ha conseguido integrar a más de 206.748 personas en el mercado laboral.

Para que una empresa tenga una buena reputación externa debe empezar por dentro, de lo contrario sería una operación de maquillaje poco creíble. Esta nueva era está demandando prácticas diferentes y más coherentes a las empresas.

Francisco Mesonero, director general de la Fundación Adecco, cuenta a Canal CEO TV cómo las políticas de responsabilidad social aportan valor a toda la organización y redundan en todas las facetas de un negocio.

Helena López-Casares

@helenacasares

¿Quién no reconoce a la estrella de tres puntas en una de las marcas de coches más valiosas del mundo? Cuando los ingenieros concibieron los primeros coches pensaban en un aparato que fuera capaz de desplazarse por tierra, mar y aire. Ése era su sueño. Un anhelo que fue recogido por Mercedes Benz en su logotipo, ya que esa emblemática estrella simboliza esos tres elementos.

Conducir un coche Mercedes es una experiencia que produce una sensación de bienestar y satisfacción muy elevada. José Luis López-Schümmer, presidente de Mercedes Benz España, ha proporcionado a Canal CEO TV la posibilidad de hacer un recorrido en un automóvil de alta gama de la emblemática marca. Con él hemos conversado del estado del sector y de la historia de una marca con 127 gloriosos años.

Diseño, vanguardia, robustez, seguridad, elegancia y calidad conforman el abanico de atributos que distingue a los automóviles Mercedes Benz. La marca sigue una estela de éxito desde su fundación y con la marcha adecuada se han propuesto ser en el año 2020 los referentes en turismos. «Queremos crecer de forma rentable con una enorme ofensiva de productos», recalca el presidente de Mercedes Benz.