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La sucesión de un CEO, la gestión de la crisis (I)

Santiago Barba Vera, Director General de Inquitex, realizó una investigación en la que explica cómo gestionar de la forma más adecuada la sucesión de un CEO.

La sucesión del Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o Director General de una compañía es siempre una situación crítica en la gestión de una empresa. Del éxito de la operación de sucesión puede depender que la empresa se vea más o menos afectada en sus resultados y que sus equipos humanos se sienten más o menos motivados, desplazados o incluidos en el futuro de la misma.

La gestión del proceso de sucesión del primer ejecutivo en una empresa es una tarea siempre compleja. Con el objetivo de elaborar unas recomendaciones sobre la transición, es preciso analizar cuál es el origen de la crisis que da lugar al cambio, decidir la disponibilidad e interés de un recambio interno o externo, formar un comité que gestione el cambio y asegure una amplia monitorización e implicación por parte del Consejo de Administración, identificar una persona que lidere la operación hasta su fin y apoyar la integración de la persona en su nuevo cargo.

El primer factor a tener presente es el de aceptar que realmente se trata de una crisis y como tal hay que gestionarla. Diversas preguntas fluyen rápidamente en este asunto:

•    ¿La sustitución es programada y anticipada por el Consejo?
•    ¿Se dispone de un sustituto interno que pueda asumir el puesto?
•    ¿Se desea un sustituto interno?
•    ¿Se dispone de un directivo capaz de liderar el proyecto de transición hasta la incorporación de un nuevo CEO?
•    ¿La sustitución afecta o puede afectar a más miembros del equipo directivo o Consejo?
•    ¿Cómo se puede asegurar la motivación, apoyo y colaboración del o de los equipos directivos?
•    ¿Cómo se gestiona y controla la comunicación de la crisis?
•    ¿Qué equipo va a gestionar la crisis?
•    ¿Cómo se asegura la transmisión del conocimiento interno al nuevo CEO?
•    ¿Cuándo está integrado el nuevo CEO?
•    Tras la integración ¿Qué se va a hacer con el equipo gestor de la crisis?

El segundo factor a considerar es que esa crisis ha de ser afrontada de forma pausada, transmitiendo tranquilidad, aplomo y decisión para no trasladar a la organización más intranquilidad de la necesaria. La gestión de la crisis deberá ser un asunto que renueve la organización perturbando lo menos posible a los niveles inferiores.

De la respuesta a estas y muchas otras preguntas surge el modelo de transición a implantar en cada caso, trato en este artículo de recoger mis recomendaciones y experiencia en el asunto.

El Proceso de Sustitución de un CEO

De la manera en que se desencadene la sucesión va a depender en gran manera el tempo y la forma en que se gestione la crisis. No es el mismo supuesto cuando se destituye a un CEO que cuando este se jubila o decide cambiar de empresa con un preaviso pactado o que cuando como resultado de una fusión o adquisición por otra empresa el máximo directivo es destituido.

En cualquier caso, es conveniente tener previsto cuales van a ser los pasos a dar, que pueden responder a un esquema cuyas líneas principales no son excesivamente complejas. Lo más complicado es la posterior gestión de la propia crisis que tiene más relación con factores de Recursos Humanos que con factores de gestión empresarial.

Uno de los primeros factores a tener presente es el deseo de que la crisis afecte lo menos posible a la gestión corriente de la empresa. La manera en que se desencadene, se gestione y se cierre la crisis ayudará mucho a conseguir este deseo.

Existen dos tipos de sustitución de un CEO

-    Sustitución programada:

Se produce cuando, por edad, pactos u otro tipo de factores, el Consejo de Administración conoce la fecha de la futura salida del CEO. En este caso lo mejor es una programación de la salida, el establecimiento de un Plan de Sucesión, su puesta en marcha con anticipación y su ejecución en los plazos determinados.

Para llevar a cabo una sucesión de este tipo, la decisión tiene que estar meditada, ajustada a un calendario, la empresa ha de hacer el esfuerzo de disponer y preparar a una persona para, en un plazo pactado, darle la máxima responsabilidad de la misma. Hay que contar con los posibles candidatos internos, aquellos que pueden aspirar al puesto, entre el Consejo y el CEO se debe decidir si interesa un candidato interno o no, teniendo presente que la decisión que se adopte puede condicionar el futuro en la empresa de los directivos o consejeros que pudieran aspirar al puesto.

Una vez identificado el candidato debe diseñarse el Plan de Sucesión y efectuar un seguimiento de su ejecución. Ambos factores, la definición y el seguimiento,  son críticos para el buen fin de la sucesión. Compañías como General Electric consideran clave el asegurar que disponen siempre de, al menos, un sustituto interno al CEO. En algunos bancos españoles hemos asistido a muy buenas sustituciones de presidentes gracias a la programación previa de la misma.

-    Sustitución No Programada:

Es esta probablemente la forma más habitual en la sucesión de un CEO y puede producirse también de varias maneras; desde la salida del CEO por una reorientación profesional, a la decisión de cambio del Consejo por la evolución de la compañía, pasando por pactos entre los accionistas o por un proceso de fusión. En cualquier caso la crisis, en una salida no programada, es más compleja de gestionar que cuando se trata de una salida previamente planificada. Factores como el plazo son aquí determinantes, ya que aunque los contratos tienen normalmente cláusulas de preaviso importantes, rara vez el CEO permanece en el puesto todo ese tiempo, y programa o apoya su sucesión. Generalmente la sustitución debe gestionarse entre el Consejo y el equipo Directivo de la empresa.

Una vez definida la salida del CEO, el Consejo de Administración debe plantearse, de manera inmediata varias preguntas:

•    ¿Se dispone de candidatos internos entre el equipo directivo con capacidad para cubrir la posición vacante?
•    ¿Quiere el Consejo promocionar algún candidato o prefiere incorporar “savia nueva” al equipo?
•    ¿Qué modelo de transición se quiere implantar?,
•    ¿Quién va a liderar la transición?
•    ¿Cómo se va a hacer el proceso de contratación de un nuevo CEO?
•    ¿Cómo se va a producir la integración del CEO en el equipo?

Si existen candidatos al puesto vacante en el interior de la empresa y se considera apropiada su promoción, la transición será más tranquila, fácil y ordenada. Pero si se opta por incorporar “savia nueva”  para revitalizar o reorientar la gestión, la transición será algo más compleja. En este caso los factores críticos son: evitar la desmotivación que pueden sufrir los posibles candidatos internos, asegurar la colaboración durante el período transitorio, asegurar el mantenimiento del equipo directivo hasta que el nuevo CEO tome sus decisiones. El tacto, la comunicación, los aspectos económicos y los motivacionales son también fundamentales.

Un factor importante si se va a incorporar una persona del exterior, es identificar un miembro del equipo directivo o del Consejo al que encargar el liderazgo de la transición hasta la entrada del nuevo CEO.

Siempre es bueno que la empresa cuente con una persona de referencia, alguien que canalice las decisiones y la gestión y que apoye y asegure el proceso de transición, el mantenimiento de la motivación, el mantenimiento del equipo y tras la entrada del sustituto el traspaso de papeles y conocimiento.

Este es un caso en el que, muy probablemente, la persona que efectúe ese proceso se “queme” en el mismo. Si no podemos ofrecerle una salida digna y gratificante dentro de la empresa, en un plazo reducido lo más probable es que la abandone, este riesgo debe ser conocido y es conveniente explicitarlo por ambas partes, para asumirlo y tratar de mitigarlo o incluso de apoyarlo si fuera necesario. En este caso son también factores críticos el apoyo de las decisiones, la motivación, la comunicación con el Consejo, con los empleados y con el exterior, y la motivación profesional e incluso económica para la función a desempeñar.

En la situación de que la empresa no disponga de candidatos internos, o no le interese promocionarlos y, además, no disponga de un miembro del equipo al que dar la responsabilidad de la transición, deberá optar por que sea el propio Consejo el que lidere la transición con el apoyo de un Comité de Dirección, aunque también puede subcontratarse la operación con alguna empresa experta en este tipo de asuntos.

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