Juan Carlos Cubeiro| Madrid
Socio-director de IDEO
@juancarcubeiro
Se habla mucho de la gente tóxica, de las personas problemáticas que elevan la presión arterial de los demás por ser agresivas, autoritarias, chismosas, envidiosas, neuróticas, manipuladoras, quejicas… hasta el punto de reducirles la esperanza de vida diez años. Cuando pensamos en ellas, solemos adoptar la perspectiva del colaborador, del colega, del que las sufre, pero rara vez la del CEO, la del primer ejecutivo/a de la organización. ¿Cuál es el impacto en los negocios y en la estrategia de contar con jefes tóxicos entre los mandos intermedios o en la alta dirección?
Desde un enfoque estratégico, los jefes tóxicos son un depreciador del talento de los profesionales de la empresa. En primer lugar, porque el talento es la capacidad por compromiso en el contexto adecuado, y esa toxicidad se contagia como un virus para reducir el compromiso, para que decaiga la energía que se pone en el proyecto. El malestar reduce drásticamente la implicación. Y en segundo lugar, la toxicidad va en contra de las 4 C del contexto empresarial: de la cultura corporativa, entendida como «la forma de hacer las cosas», que se enturbia; del clima laboral, que en más de un 70% es resultado de los comportamientos de quien dirige el equipo; de la compensación, que va más allá de la retribución fija y variable, y del grado de cooperación, porque las personas tóxicas minan la confianza, que es el gran activo social de una comunidad humana.
Un menor talento colectivo en la práctica influye negativamente sobre los procesos, que se vuelven menos eficientes (el orgullo de pertenencia es el mayor predictor de la eficiencia empresarial) e innovadores (la innovación depende inicialmente de la creatividad y las personas felices son el triple de creativas). Como consecuencia, los clientes están menos fidelizados ya que los jefes tóxicos contagian de insatisfacción a los empleados, que lo transmiten a los clientes finales. ¿El resultado? Menor cuota de mercado y menor satisfacción del cliente, con resultados evidentes en la rentabilidad de la compañía.
En términos de intangibles, la toxicidad de jefas y jefes impacta desfavorablemente en el capital humano, en el capital clientes, en la marca como tal y en las expectativas de futuro.
El tema no es baladí, puesto, según datos del World Economic Forum se calcula que España ocupa el puesto 45 del mundo en Calidad Directiva, después de haber descendido diez puestos el año pasado, y que un 38% de los jefes y jefas en nuestro país son tóxicos (solo el 16% son líderes generadores de un clima de alto rendimiento, satisfacción y desarrollo).
¿Qué podemos hacer como CEOs para atajar este problema? En primer lugar, darle al asunto la consideración que merece, porque es estratégico. En segundo, darnos cuenta de que las personas se vuelven tóxicas (no nacen tóxicas) por estrés, por estrategia y por su naturaleza, lo que en la práctica implica que la cultura empresarial debe evitar el estrés en lo posible (la tensión constructiva es muy diferente a la ansiedad), debe dejar de promocionar a quienes dan una imagen de ganadores pero en realidad son tóxicos y debe seleccionar a personas cooperadoras y generosas, no a individualistas carentes de empatía.
Finalmente, los CEOs debemos dar ejemplo en nuestro comportamiento cotidiano en contra de la toxicidad. Si la admitimos continuadamente, nos convertimos en involuntarios cómplices con las consecuencias que hemos apuntado.
